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不良債権処理からの脱却、銀行本来の役割へ
バブル崩壊によって山一証券、日債銀、北海道拓殖銀行といった金融機関の相次ぐ倒産によって、1990年代に金融業界は金融不安に突入しました。
従来、金融機関等の行政は大蔵省が担っていました。しかし、相次ぐ金融不安、銀行の倒産、官庁・金融機関の不祥事を受けて国は大蔵省から民間金融機関への管理監督権限を分離し、金融監督庁を設立します。国務大臣を委員長とする金融再生委員会を設立し、金融監督庁を金融再生委員会の管理下としました。
金融監督庁は2000年に金融庁と改組し、現在に至るまで金融庁が民間金融機関の監督官庁として、民間金融機関の経営方針に絶大な影響を持っています。
バブル崩壊後から森金融庁長官就任までの間に金融庁と民間機関に絶大な影響を持ってきたのが金融検査マニュアルと言われる金融庁検査の際に検査官が使用するマニュアルです。
金融検査マニュアル
バブル崩壊後、民間金融機関が不良債権によって倒産するという事例が相次ぎました。
不良債権とは簡単に言えば返済が履行されない貸付金です。
融資先企業が突然倒産すると、貸しているお金は当たり前ですが返済されません。倒産していた企業に1億円融資していたとすると、担保等によって回収が全くできない場合には銀行にとっては1億円の損失となってしまいます。
このような銀行の損失がバブル崩壊によって取引先企業が倒産したことによって日本全国で相次ぎ、中には倒産する銀行まで出てきました。
お金は社会の血液です。血液であるお金の流れに不安が生じると、当然ながら経済は大混乱に陥ります。
金融は信用によって成り立っています。信用があるからこそ預金者は大切な預金を金融機関に預けますし、金融機関も預かった預金を融資という形で運用し、利益を得るのです。
この信用がなくなれば預金者は預金を引き出すでしょうし、預金を引き出された銀行は商売が成り立ちません。
このような状態を金融不安といいますが、バブル崩壊後は日本でもこの金融不安が起こりました
国はこのような金融不安を解消するため、銀行の不良債権処理を推し進めます。
そのような中で1999年に制定されたのが「金融検査マニュアル」です。
金融検査マニュアルは金融庁の検査官が金融機関を検査する際のマニュアルですが、このマニュアルが森金融庁長官就任まで民間金融機関の経営に絶大な影響を及ぼします。
金融検査マニュアルは①経営管理②金融円滑化③リスク管理の3編に分類されています。
法令順守のための組織体制や内規が確立されているか、取引先企業へ円滑な資金供給を行っているか、リスク管理はどうなっているかなどといった内容です。
とはいえ金融検査マニュアルは不良債権処理を断行し、金融機関の自己資本を充実させ、金融機関の健全性を確保することを目的として作成されたものです。
経営管理も金融円滑化もすべては不良債権処理というリスク管理のためにどのような経営を行っているかを図る指標と言っても過言ではありません。
金融検査マニュアルによって銀行は、融資先を正常先、要注意先、要管理先、破綻懸念先、実質破綻先、破綻先といった債務者区分に分類するようになります。
銀行は債務者区分に見合った引当金を計上し、銀行が取引先の突然の破綻によって経営が傾くことがないようにしたことを目的とするものです。
引当金の割合はマニュアルによってきめられているわけではありません。しかし、要注意先には融資金額の50％程度の引当金を計上するのが一般的な地方銀行です。
銀行にとって引当金は費用です。そのため、1億円の融資先が要注意先に転落したら5,000万円の損失を計上しなければなりません。
融資先が正常先か要注意先かの区分は銀行の収益にとって非常に重要ですが、この際に絶大な影響を持ち銀行を震え上がらせ続けてきたのが、金融庁検査における資産査定という検査です。
資産査定とは、銀行の資産である貸付金が正常債権なのか不良債権なのかを金融庁の検査官が査定を行うことです。
正常先から債務者区分を落としたくない銀行と、不良債権を炙り出したい金融庁検査官。筆者が勤務していた銀行でも金融庁検査が定期的にきましたが、対象先企業の説明を金融庁から求められる支店長は毎度ものすごくピリピリしていました。
このように、金融庁は銀行の資産に引当処理のなされていない貸付金がないように厳しく査定を行い、銀行は金融庁に指摘されないように貸付金の管理を厳格に行い、リスクの高い先への融資は引当金によってコストが大きくなるため極力行わないという方向性が確立されていきます。
銀行は、監督官庁に検査のたびに指摘されない経営を行うようになり、銀行には金融検査マニュアルの1.5倍といわれるマニュアルが整備されるようになります。
金融庁検査で金融庁の検査官に指摘されないためのマニュアル経営が金融検査マニュアル制定以降当然のようになっていきます。
この結果、銀行の自己資本比率は大幅に増加し、不良債権比率も大幅に減少しました。
金融検査マニュアル制定によって「不良債権を生み出さないための銀行」誕生が成功したといえます。
不良債権処理と信用保証優先の弊害
不良債権処理とノーリスクのための信用保証協会融資を地方銀行が進めてきた結果として具体的に地域経済や地域企業にはどのような弊害が生じたのでしょうか？
地域経済を見ない地方銀行
金融検査マニュアルによって、銀行は自行の融資先が不良債権を出すのを極度に嫌がるようになりました。
銀行にとっての企業の価値観は、その銀行の融資が正常先でいることができるか、担保や保証によって保全が図れているかどうかだけになります。
過去の情報である財務情報に囚われ、数字に表れないその企業の潜在的な力や、地域経済にとっての必要性のために資金的な援助を行うという銀行本来の役割を銀行は自ら放棄するようになってしまいます。
結果的に、銀行にとってノーリスクである信用保証協会付融資を推し進めるようになります。
短期資金は信用保証協会付の長期運転資金へと切り替わり、企業への訪問回数も激減。銀行員から目利きという能力が失われ、ただノルマのために社長に頭を下げて、信用保証協会に案件を上げるだけとなってしまいました。
地域経済や会社の本質を見ずにリスクを取らず、ノルマのために数字を追いかける位置づけへと銀行は変化していきます。
地方銀行は地域経済の発展ではなく、ただそこの地域に本店があるだけの銀行となり企業にとっても「どこで借りても同じ」という存在へ変わってしまいました。
事業再生を行わない
信用保証協会付融資では、返済が滞った際には信用保証協会が融資金を銀行へ立て替える代位弁済という手続きが行われます。
代位弁済後、企業は銀行ではなく信用保証協会へ返済を行っていくことになります。
企業にとっては債権者が銀行から信用保証協会へと変わっただけです。
実はここが事業再生という観点からは大問題なのです。
信用保証協会は融資を保証するためのノウハウはあっても、事業再生のノウハウはありません。
事業再生とは銀行の重要な役割です。返済困難な企業に対する融資を放棄するか、返済猶予などを行い、銀行が企業内部まで入って、会社の経営を立て直すことで、地域の経済や従業員の雇用を守ることができるためです。
しかし、事業再生が最も必要な時期に事業再生のノウハウがない信用保証協会へ債権を引き渡してしまうことで、本来であれば事業再生によって救わる可能性があった企業も事業再生の可能性がなくなってしまうことになります。
不良債権処理を一刻も早く進めたい銀行にとっては、事業再生はコストでしかありません。
このため、事業再生という面倒な手続きを行わなくていい、信用保証制度は銀行にとって誠に都合のよい制度であるといえます。
本来であれば、最も再生しなければならない返済が困難な企業を、信用保証協会への代位弁済という形で銀行はどんどん切っていったのです。
減った倒産件数と増加する廃業
不良債権処理と信用保証制度の拡充によって、確かに倒産件数は減少しました。
1999年の倒産件数は15,352件から2016年には8,446件と確かに半減しています。金融検査マニュアルの効果が発揮され、確かに倒産は減り銀行経営は安定したといえるでしょう。
しかし、廃業件数の推移はどうでしょうか？
2016年の休廃業件数は29,047件と過去最高を更新しています。実に倒産件数の3倍にも上っています。
また、休廃業企業の実に82％が代表者が60代以上の高齢者です。
つまり、事業承継がうまくいかずに廃業に追い込まれているという実態があります。
本来であれば、このような時こそ銀行の本領を発揮すべきときなのです。銀行の豊富なネットワークを使用してM＆Aを進めたり、後継者を探したりしなければ、銀行にとっての取引先はどんどん少なくなってしまいます。
しかし、銀行は短期的な収益と安全性ばかりを追いかけ、事業再生や事業継承といった、銀行にとって最も重要な役割を放棄しました。
このような中、倒産件数の減少以上に廃業件数が増加しているという中小企業の国である我が国日本によって大変深刻な事態に陥っているのが現状です。
長期資金が中小企業の資金繰りを悪化させる
銀行がリスクを取らないために運転資金を短期資金から信用保証協会付の長期資金へとシフトを進めてきました。
結果として企業にとっての資金繰りは大きく悪化することになってしまいます。
短期資金は確かに返済期限が1年以内に到来する資金ですが、中小企業融資の現場において短期運転資金は期日が来ると利息だけ支払いまた書替えるのが従来は一般的でした。
短期間の期日のたびにコロコロと転がっているため短期運転資金を「短コロ」などと呼びます。
短コロは利息だけ支払えばよいため企業にとっては資本金のようなもので疑似資本と呼ばれてきました。資本が充実すれば当然ながら企業経営は安定します。
しかし、長期資金へと借り換えたことによって、企業の資金繰りは悪化します。なぜなら、長期資金には毎月元金の返済が伴うためです。
長期というと聞こえはいいですが、銀行が信用保証協会の保証を優先するあまりに取引先企業の運転資金を長期資金で融資したばかりに、短コロで会社を回していた時代よりも中小企業の資金繰りは悪化してしまうことになりました。
低金利の規模拡大路線へ
銀行がリスクを取らず、地域経済を顧みずに信用保証協会の保証付き融資を拡充したことによって企業にとって銀行は「どこから借りても同じ」という状況になってしまいました。
企業に寄り添わずに銀行にとってノーリスクのマネーを拡充したことによって、銀行が企業に提案できるのは金利だけという状況になります。
銀行は企業に対する融資で低金利競争を繰り広げるようになります。
低金利競争になると、当然ながら1社から得られる利ザヤは少なくなってしまいます。
そのため、収益を確保するためには規模拡大に走らざるを得なくなります。
銀行は薄く広く収益を上げるようになり、低金利の規模拡大路線へと走っていきます。結果として銀行担当者はさらなるノルマに追われ、1社あたりのケアに充てる時間はどんどん少なくなっていき、ますます地域経済の発展のための事業再生、事業継承に力を割く余力はなくなっていき、銀行と企業の関係はどんどん希薄となっていきます。
規模を追う銀行は統廃合へと向かう
低金利競争は規模が勝負となります。規模の勝負となってしまえば、当然ながら規模の小さな銀行は生き残ることはできません。
これによって、昨今銀行の統廃合が相次いでいます。
現場から①
金融検査マニュアルがすべての銀行の価値という真っ最中に筆者は銀行にいました。また現在も数多くの銀行員とも親交があります。当時の銀行現場の話を少ししたいと思います。また、金融庁が大きな方向転換をした今、現在の銀行は変化しているのでしょうか？
マル保ノルマ
銀行員時代はとにかくノルマノルマの毎日でした。信用保証協会付融資をマル保といいますが、マル保のノルマは毎期、何件、いくらという金額で通達されます。
ノルマ達成のために仲のよい取引先企業の社長さんに頭を下げてお金を借りてもらうというのが実態です。
実際に地域の企業を足しげく回って、企業の本来の資金ニーズをくみ上げてくるというのが本来的な銀行の役目であるとはわかっていても、預金や、投資信託、保険、住宅ローン、カードローン、教育ローン、クレジットカード、給与振込、年金などの様々なノルマの前では、本来的な役割を果たす余力や時間はありません。
ひどいときには、カードローンやフリーローンで融資が出ない個人事業主にマル保を貸し付けたようなこともありました。マル保において個人信用情報は審査されないため、ブラックの人でも融資が出てしまうことがあるためです。
このように頭を下げてお金を借りてもらうだけであればまだよいですが、マル保においては実際に審査を行っているのは信用保証協会です。
銀行にとって、自行の融資案件を信用保証協会にいかに保証してもらうかは死活問題です。そのため、銀行主催で勉強会という名の接待を信用保証協会に行うようなこともありました。
融資案件を保証協会に上げると担当者によっては「こんな会社にお金を出せると思ってるんですか？」などというような言い方をする人もいます。
それでもマル保融資のために保証協会にも「お願いします。保証してください」と頭を下げるのが銀行員でした。筆者は社長の顔も従業員の顔を知らないくせに偉そうなことを言うなと喧嘩した経験もありますが。。
とは言えマル保融資は借りてもらうのに頭を下げ、保証してもらうのにも頭を下げる厳しい融資であったと記憶しています。
もちろんプロパー融資をマル保に借り換えノルマ達成としている人もいました。
新規先でもマル保でないとカウントされない
地方から企業が喪失していく中で、新たな顧客の創出である新規融資先は銀行にとって非常に重要です。そのため、毎期新規融資先というノルマは必ず存在しました。
しかし、筆者が銀行にいるある時期はせっかく新規先を取ってきても、マル保でないと新規先とカウントしてもらえませんでした。
銀行員はノルマ達成のために自然と新規融資先にマル保を推進するようになります。中には銀行から事業資金を借りるのが初めてという顧客もいますので、当該企業の社長にとっては「銀行との付き合いはこんなにもドライなのか」と思い込む人もいたことでしょう。
実際に融資した後は、決算期に決算書をもらいに行く程度しか顔は出しません。そんな暇があったら、新たに新規でマル保の融資先を探してこなければならないためです。
事業性融資と言ったらマル保というのが、当時現場で働いている我々にとっては当たり前の感覚でした。
それだけ銀行はマル保にこだわって融資量を伸ばそうとしていたのだと思います。
ましてや、たとえ新規融資先の案件をプロパーで上げてもまず審査には通りません。地域でよほど有名な優良企業でないと新規でのプロパー融資はまず行わないというのが当たり前でした。
案件を上げても「担保は？」「なぜマル保でないのか？」と審査部に詰問さえることを恐れて、担当者レベルでも支店レベルでもプロパー融資は基本的に取り扱わないというのが常でした。
企業の将来性や社長の経営者しての質を見極めれば、プロパー融資で銀行と二人三脚で育てていけそうな企業でも、基本はマル保というのが銀行のスタイルでした。
第2地銀ならではの事業再生も
第2地銀は第1地銀と比較して、営業基盤が弱く、意思決定は第1地銀を真似ることが多くなります。そのため、地域の中堅企業の経営が傾いて、最初に撤退するのが第1地銀、その次に信用金庫、第2地銀は一番最後に尻を拭かされるというのがお決まりのパターンです。
そのような中、筆者の銀行では、最後まで残った不良債権先をサービサーなどが一体となって事業再生を行っているという事例が何件かありました。
積極的に事業再生に力を入れていたわけではないでしょうが、先に第1地銀が撤退し、撤退のタイミングが遅れること、従業員の雇用や、従業員に出ている住宅ローンなどを鑑みると、安易に切り捨てるわけにはいかないという基盤が弱い第2地銀ならではの対応であったとのでしょう。
